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La cadena de restaurantes Toks quiere ser el competidor líder en el segmento de la comida casual en la ciudad de México, el mercado más atractivo para el sector de alimentos y bebidas. Con esa idea, Federico Bernaldo de Quirós, director corporativo de la cadena, armó un plan de crecimiento fincado en la atención al cliente y el cumplimiento de la excelencia en cada uno de los alimentos que un comensal deguste.

En entrevista con EL UNIVERSAL, Bernaldo de Quirós habla sobre este plan y su deseo de salir del segmento de cadenas restauranteras para instalarse en el segmento de casual dining, donde compite Grupo Alsea con sus marcas Chilis Grill & Bar, CPK y PF Bistros.

¿Cuáles eran los retos cuando usted llegó a la dirección?

Había dos buenos retos: uno era de tipo financiero porque los resultados de Toks estaban por debajo de lo que era la media, de lo que podríamos decir, su competencia. No sólo en términos de ventas, también de rentabilidad o ventas promedio.

Y el otro gran reto era el posicionamiento. Toks era una marca que había caído, que de alguna manera se había quedado en el pasado. Después hicimos estudios de mercado para entender bien cómo empezar a hacer una renovación profunda.

En uno de los estudios se le preguntó a uno de los clientes “¿si Toks fuera una persona, qué tipo de persona sería?” Y este cliente nos dijo que era un viejo que se quería morir.

Cuando lo escuche dije fantástico porque eso quiere decir que realmente le vamos a poder entrar a fondo a todo, es decir, no tenemos nada qué temer en el cambio que tenemos que realizar.

Lejos de ser algo negativo, lo vimos como algo tremendamente positivo, y eso ayudó mucho a que internamente hubiera la convicción de que tenía que cambiar.

Entonces empezamos a entender cuáles eran las tendencias en el mercado, en nuestro segmento de industria, y de esa manera viajábamos a Estados Unidos para ver los diferentes segmentos.

Entonces nos dedicamos a estudiar a profundidad qué era el mercado, qué significaba, pero más allá de lo evidente, porque lo más simple era decir qué es lo que sirven, te pago el precio y se acabó el asunto; y nosotros creemos que cuando hay estas tendencias hay cosas más profundas, no únicamente lo aparente.

¿A qué tipo de consumidor está orientado el casual?

La industria del restaurante estaba segmentando en “especializado”, lo que era la cafetería y otros, pero con el tiempo se abrieron unas categorías intermedias, ahí es donde nace el casual dinning, entre lo que es el negocio de las cafeterías y el negocio de los especializados.

De hecho, en Estados Unidos el concepto de cafetería desapareció, quedan algunos como Dennys, pero ya no están creciendo.

En cambio el crecimiento de un Cheese Cake se da de una manera bien importante; lo mismo pasa entre el segmento de lo que era la cafetería y el fast food, es el famoso fast casual donde ya hay ahora otros conceptos como el Chipotle de McDonald’s que ha sido un éxito, Carls Jr, que es fast food pero un poquito más aspiracional.

Entonces ya entendida la tendencia tenemos que reiventarnos, y para eso necesitamos pensar en una nueva estrategia, una nueva misión, y ahí fue cuando dijimos, bueno vamos a popularizar la experiencia de comer en México especializado, en otras palabras, vamos a darle la experiencia a nuestro cliente de comer en un restaurante especializado pero a precios económicos.

Y eso nos llevó a trabajar en todos los segmentos que contenía el negocio, cambiamos el menú, cambiamos los platillos, la loza y toda la parte de arquitectura en decoración.

El primer Toks ya con la nueva imagen fue el de avenida Palmas y cuando vimos los resultados fueron mucho más allá de lo que consideramos y en aquel 2000 tuvimos incrementos en ventas de más del 40%, ya con la nueva imagen.

¿En ese momento cuántos restaurantes tenía Toks?

Tenía 39. Y nos preguntamos qué sucederá cuando lo probemos en otros mercado, entonces lo llevamos primero a Basílica, a La villa, y el éxito continuó, con crecimientos en las ventas muy por arriba de lo que habíamos pensado; y dijimos parece que ahora sí tenemos un concepto que va a tener toda la fuerza en el mercado.

A la hora que definimos nuestra estrategia que es la de complementar experiencia en restaurantes especializados, también definimos que queremos ser la empresa más rentable.

Hoy no es la más grande, porque nuestros competidores son mucho más grandes, pero queremos ser los mejores.

De hecho, cuando empezó este cambio nosotros nos apoyamos a una empresa externa en la que se evalúa una serie de aspectos de negocio: el servicio, la cadena de alimentos, la temperatura, el ambiente, de siete cadenas éramos los séptimos, y pensamos: lo bueno es que ya no hay más para abajo.

Y esto nuevamente nos motivó, y cuando vimos el éxito de Palmas, La Villa y Basílica, dijimos bueno, está bien, pero no vamos a estar conformes si no tenemos un negocio que sea capaz de ser mejor que todos.

Y de esa manera construimos una remodelación enfrente de un Vip’s nuevecito.

Nosotros dijimos tiene que ser realmente algo nuevo para que sea retador y realmente cumpla con los principios de demostrar si es un concepto que necesitamos y lo conseguimos, y afortunadamente de acuerdo con los objetivos que tuvimos comenzó a tener mayores ventas de manera consistente que nuestra competencia.

De ahí en adelante nos dedicamos a hacer remodelaciones y empezar el crecimiento poco a poco. Entonces empezamos el proceso de remodelación y crecimiento, que nos llevó a tener 85 restaurantes.

¿Cuántos empleos generan?

Hoy somos más de 6 mil 600 empleados, el año pasado se crearon casi 600 plazas directas, obviamente con la derrama que eso crea. Abriremos más restaurantes, que crearán 560 empleos permanentes más.

Al buscar nuevos lugares, ¿cuáles son los obstáculos que enfrentan; y qué pasó con los viejos restaurantes?

Fue algo interesante, habíamos cambiado todo, y en ese momento teníamos cuatro restaurantes con la misma imagen y 36 con la vieja imagen. Entonces aquí la situación era, bueno qué hacemos, bajamos algunos de los cambios que hemos realizado a los restaurantes que no estén remodelados o nos esperamos y vamos haciendo los cambios conforme vayamos remodelando todo. Y decidimos traspasar a toda la organización ese conjunto de elementos que se podían traspasar, es decir, la parte física, toda la imagen la podíamos llevar, es una decisión de cierto riesgo, pero de esa manera contagiaríamos a toda la organización. Y funcionó.

Ya con los cambios, ¿cuál es el ritmo de crecimiento anual de la empresa?

Desde el 2001 y hasta el segundo trimestre de este año, tuvimos crecimientos a unidades iguales positivos. Te puedo decir que veníamos creciendo, particularmente en los últimos años, a una tasa casi cinco veces de lo que crecía la industria.

En 2009 fue la crisis económica. ¿Cómo percibieron ustedes esa temporada?

Hace más de un año, cuando terminamos los presupuestos, yo no hubiera creido si alguien nos hubiera dicho que el año que entra íbamos a tener crisis, devaluación, inseguridad, y aparte por si no fuera suficiente, la influenza.

Además de los impuestos.

Esa es para rematar, para bajarle la moral al que genera empleos. No solamente no nos imaginamos la crisis económica, sí sabíamos y estábamos concientes de que el tema de la inseguridad era importante. Claramente la crisis nos llega a afectar, entonces, lo que hicimos fue cumplir con nuestra promesa al cliente, eso es intocable, y qué quiere decir, que creemos en nuestra oferta de valor, creemos que es la mejor y entonces la vamos a mantener sin tocar esa parte. Algunos de nuestros competidores anunciaron que iban a bajar porciones, pero nosotros sí definimos que nuestra propuesta de valor tenía que permanecer. Luego decidimos preservar nuestra planta laboral.

¿En qué parte recortaron presupuesto?

En donde sí bajamos el gasto fue en la parte corporativa, la parte de administración, ahí siempre hay forma de bajar el gasto. Siempre tratamos de ser bastante ligeros en las estructuras administrativas, pero hoy lo impulsamos más.

Después de implementar todas esas medidas, ¿cuánto logran reducir sus gastos?

Bueno, antes tengo que darte un poco de contexto. En abril, cuando irrumpe el tema de la influenza los primeros días hay una confusión terrible porque no se sabía bien cómo se enfrentaba y las autoridades debían tomar decisiones complicadas. Pero conforme fueron pasando los días, siento que el manejo que le dieron las autoridades no fue afortunado, y más si vemos lo que hicieron los otros países. Entonces yo siento que le pegó muy duro a la industria turística, ese trimestre fue trágico, y en nuestro caso decidimos aguantar, el consejo nos apoyó en ello, aguantamos la planta productiva, y lo que hicimos fue que al siguiente trimestre al bajar toda la parte de gastos superfluos, el gasto corporativo lo bajamos un 10%, entonces eso junto con la apertura de otras líneas de negocio, nos permitieron que al tercer trimestre estuviéramos por arriba del presupuesto que nos planteamos en términos de utilidades.