aviso-oportuno.com.mx

Suscríbase por internet o llame al 5237-0800




Gurús del Management | Enrique Pérez

Las paradojas del mercado ejecutivo

...




Si gerenciar fuera un arte, probablemente los mexicanos lo haríamos mejor, nuestra sensibilidad y espontaneidad casi siempre nos han distinguido. Sin embargo, como se trata de una técnica, que demanda de aprendizaje y práctica de forma disciplinad...

Lunes 24 de mayo de 2004

Las paradojas del mercado ejecutivo


Si gerenciar fuera un arte, probablemente los mexicanos lo haríamos mejor, nuestra sensibilidad y espontaneidad casi siempre nos han distinguido. Sin embargo, como se trata de una técnica, que demanda de aprendizaje y práctica de forma disciplinada, nos cuesta mucho trabajo.

Los problemas de hacer bien un trabajo gerencial empiezan con el entendimiento del concepto, en inglés management, que se aplica de la misma forma para administrar que para gerenciay hacer esto significa administrar los recursos de la organización.

En México, de años atrás, hemos dado en llamar gerente, a cualquier empleado que deseamos hacer sentir bien, como una forma bastante manipuladora de motivarlo. Así, hemos llegado a tener una gran cantidad de gerentes que, en el mejor de los casos, supervisan a otros.

Todos sabemos lo que significa administrar: "planear, organizar y controlar recursos". Esta es la definición más básica del concepto. Para hacerlo se necesitan dos cosas: 1. Que se tengan recursos asignados; 2. Que se tenga la facultad de administrarlos. Lo primero es una cuestión por lo general de tamaño; casi siempre se tienen recursos en cuanto la organización ha llegado a una dimensión tal, que se ve en la necesidad de dividir éstos y asignarlos a ciertas personas. El segundo aspecto tiene que ver más bien con la cultura de la organización.

En la medida en que los directivos se concientizan de que controlar y resolver todo es imposible, facultan a otros para que lo hagan.

El segundo problema tiene que ver precisamente con esto último. En virtud de que la organización es un ente dinámico en el que interactúan varios estratos, para que un gerente haga su trabajo, necesita que su superior se lo permita.

Aquellas organizaciones en que los directivos concentran toda la información y las decisiones, los gerentes no pueden hacer el trabajo objeto de su razón de ser.

¿Cuáles son las consecuencias de esto?

Varias. La más evidente, el encarecimiento de los costos fijos sin que haya un retorno adecuado a la inversión. Pero hay más. Por ejemplo, cuando uno revisa lo que hace un directivo en una empresa, en países más desarrollados, se da cuenta que su trabajo se realiza en un plano estratégico. Su enfoque es fundamentalmente a mediano o largo plazo: hacia dónde se van a mover los mercados, cuáles son las tendencias en el consumo mundial, cuáles son las perspectivas de la macroeconomía en los países en los que se compite, etcétera. De manera que propone planes de acción para moverse en la dirección adecuada en los próximos años.

Por su parte, el gerente, gestiona los recursos, previendo las necesidades y planeando acciones en un lapso de seis meses a un año y resolviendo las necesidades que se pueden presentar en la dinámica de la operación.

Tener gerentes resolviendo los problemas del día a día y directivos administrando los recursos de corto plazo, indudablemente nos lleva a la pregunta obligada: ¿Quién está viendo el largo plazo?

La respuesta es clara: nadie.

El largo plazo lo ven los países desarrollados.

Al relacionar lo anterior con los niveles de remuneración de los ejecutivos, observamos cierta contradicción: los resultados en general no son buenos pero la compensación es superior a otros países con mejor desempeño empresarial.

Es indispensable razonar, en el contexto de la realidad de los resultados de los negocios en México, si el mercado debe ser el único guía para determinar la remuneración de nuestros ejecutivos.

Director de Información y Asuntos Ejecutivos de HayGroup. [email protected]



PUBLICIDAD.